Dalla politica industriale al credito di filiera
Una strategia bancaria per gli investimenti e le imprese del Mezzogiorno
Paolo Volterra 
Italiano. I grandi investimenti monitorati dal MIMIT aprono uno spazio per una politica creditizia orientata allo sviluppo del Mezzogiorno. La banca, tuttavia, non può limitarsi a finanziare l’impresa-àncora o a misurare il proprio radicamento attraverso gli sportelli. Il documento propone un modello multicanale che distingue presidio territoriale, origination, advisory, decisione e monitoraggio. Confidi e onboarding digitale servono soprattutto micro e piccole imprese; gestori corporate, specialisti e finanza strutturata diventano centrali al crescere della dimensione e della complessità. La proposta è trasformare gli investimenti pubblicamente sostenuti in credito di filiera, sottoposto a condizionalità e indicatori di addizionalità territoriale.
English. Major investments monitored by Italy’s Ministry of Enterprises create an opportunity for a place-based banking strategy in Southern Italy. Yet a bank cannot merely finance anchor investors or measure local embeddedness through branches. This paper develops a multi-channel framework separating territorial presence, origination, advisory, decision-making and monitoring. Mutual guarantee institutions and digital onboarding mainly serve micro and small firms, while corporate relationship managers, specialists and structured finance become increasingly important with firm size and project complexity. The proposed strategy converts publicly supported investment into supply-chain finance, governed by measurable conditions and territorial additionality indicators.
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1 Il portafoglio CAIE: dimensioni e fonti di finanziamento
Il monitoraggio MIMIT/CAIE comprende 75 dossier: 60 in corso, 7 chiusi e 8 sospesi. L’investimento lordo, comprensivo dei finanziamenti pubblici come risorse PNRR, contratti di sviluppo e contributi regionali, ammonta a circa 71,1 miliardi di euro; il programma pluriennale Expand/Vitali, conteggiato separatamente, aggiunge 25 miliardi. Quindici dossier interessano le regioni meridionali, per un investimento programmato di 30,3 miliardi, mentre dieci programmi per 29,6 miliardi seguono il canale straordinario dell’articolo 13 del decreto-legge 104/2023 [1], [2].
Questi importi descrivono programmi, business plan e decisioni societarie; misurano l’intenzione di investire, mentre investimenti realizzati, credito erogato e valore aggiunto prodotto richiedono altre fonti. Poiché il valore lordo incorpora la componente pubblica, il contributo privato è inferiore ai totali dichiarati. OpenCUP associa al progetto Silicon Box un costo di 3,218 miliardi e un finanziamento pubblico di 1,338 miliardi; per Metinvest Adria risultano quindici CUP, 925,49 milioni di costo e 323,92 milioni di finanziamento pubblico [3], [4].
Il Piano nazionale di ripresa e resilienza pesa poco in questo finanziamento pubblico. Alle 31 imprese del portafoglio identificate tramite codice fiscale OpenCUP associa 128 codici unici di progetto, anche estranei all’investimento monitorato, per 2,23 miliardi di finanziamento pubblico. Di questi codici, solo cinque compaiono fra i progetti del PNRR, con 95,6 milioni di risorse PNRR, pari al 4,3%: due impianti per l’idrogeno in aree industriali dismesse (Expand a Cairate e Solvay a Rosignano), il progetto IPCEI microelettronica di MEMC, il contratto di sviluppo di Takeda e un progetto Vestas registrato sulla misura rinnovabili e batterie senza risorse PNRR [5]. I progetti di Silicon Box e Metinvest Adria, che hanno la componente pubblica più ampia, non figurano fra i progetti del PNRR. Il dato riguarda circa metà delle righe del portafoglio e l’estrazione del 13 giugno 2026.
Per una banca il portafoglio rappresenta quindi una mappa di opportunità potenziali, da vagliare caso per caso prima di qualsiasi affidamento. La selezione deve distinguere investimento annunciato, autorizzato, agevolato, contrattualizzato e realizzato. Deve inoltre valutare se il progetto genera fornitori, occupazione qualificata e capacità produttiva locale oppure rimane un impianto scarsamente connesso al territorio.
2 Dall’impresa-àncora alla filiera
Le multinazionali e le grandi imprese possono ricorrere a banche nazionali e internazionali, prestiti sindacati, obbligazioni, leasing, factoring o capitale istituzionale. Una banca orientata al Mezzogiorno possiede raramente un vantaggio competitivo fondato sul solo finanziamento dell’impresa-àncora. Il suo spazio specifico è collegare l’investimento alla struttura produttiva locale.
La politica creditizia dovrebbe seguire tre passaggi:
identificare i fabbisogni acquistabili localmente: lavorazioni, manutenzione, logistica, servizi tecnici, energia, certificazioni e capitale umano;
individuare le imprese in grado di entrare nella catena di fornitura e i loro divari di scala, tecnologia, organizzazione e capitale circolante;
finanziare l’adeguamento prima che l’ordine commerciale sia pienamente maturo, usando contratti, garanzie e milestone per contenere il rischio.
Il credito di filiera non coincide con un sussidio settoriale. Richiede informazioni granulari su prodotti, relazioni di fornitura e capacità dell’impresa. Una classificazione fondata soltanto sui codici ATECO non identifica la posizione effettiva nella catena del valore né la distanza tecnologica dall’attività richiesta. Una strategia selettiva deve premiare progetti capaci di generare apprendimento, diversificazione e connessioni produttive, evitando di disperdere risorse fra priorità troppo ampie [6], [7].
3 Sportelli e funzioni della relazione creditizia
Lo sportello resta una proxy del radicamento storico: segnala continuità locale, reputazione, rapporti con professionisti, associazioni e imprese. Non descrive però dove si svolge la maggior parte dell’operatività, né dove viene presa la decisione creditizia.
Documenti, firme, pagamenti, incassi, revisioni e monitoraggio transitano sempre più attraverso canali remoti. Una banca può chiudere filiali mantenendo clienti, gestori e conoscenza territoriale; può anche conservare numerosi sportelli e accentrare le delibere, perdendo capacità di interpretare l’informazione locale. La relazione creditizia va quindi scomposta in funzioni distinte.
| Funzione | Canali principali | Variabile rilevante |
|---|---|---|
| Radicamento | sportelli, professionisti, associazioni, confidi | anzianità e densità delle relazioni |
| Origination | gestori, mediatori, portali, consulenti | domande qualificate per canale |
| Advisory | specialisti di settore, estero, agevolazioni, project finance | competenze e operazioni strutturate |
| Decisione | deleghe territoriali, comitati, direzioni crediti | limiti di firma e tempi di delibera |
| Esecuzione | onboarding remoto, firma digitale, piattaforme | completamento e tempi del processo |
| Monitoraggio | relationship manager, dati transazionali, covenant | frequenza e qualità dei controlli |
Tabella 1: Le funzioni della relazione creditizia
La distanza conta in modo diverso secondo l’impresa. Le piccole organizzazioni bancarie hanno un vantaggio relativo quando il credito dipende da informazioni qualitative difficili da trasmettere. Le strutture grandi e gerarchiche operano meglio quando bilanci, rating e altre informazioni verificabili possono essere codificati e trasferiti [8]. Anche nelle pratiche corporate, tuttavia, una maggiore distanza gerarchica e geografica fra chi raccoglie l’informazione e chi approva il prestito riduce il peso delle valutazioni soggettive; interazioni frequenti attenuano il problema [9].
4 Piccole imprese: confidi, digitale e relazione umana
Per micro e piccole imprese lo sportello è uno dei possibili ingressi, insieme a gestori mobili, confidi, associazioni, agenti, mediatori e portali digitali. Questi canali non sono sostituti perfetti.
I confidi rilasciano garanzie collettive per facilitare l’accesso al credito delle PMI e possono gestire fondi pubblici o stipulare convenzioni con le banche [10]. Possono inoltre accompagnare l’impresa nella preparazione della pratica e tradurre informazioni qualitative in un linguaggio utilizzabile dall’intermediario. Questa capacità va verificata per ogni organizzazione: il valore della garanzia non misura automaticamente la qualità dell’assistenza.
L’onboarding remoto riduce costi e tempi di identificazione e raccolta documentale. Le linee guida europee richiedono procedure affidabili, proporzionate al rischio e coerenti con gli obblighi antiriciclaggio [11]. L’ingresso digitale non coincide però con una delibera automatica: una pratica può iniziare online, essere assistita da un mediatore o da un confidi e proseguire con istruttoria e decisione umana.
Il modello più realistico è ibrido:
confidi o mediatore → onboarding digitale → istruttoria → garanzia → delibera → monitoraggio
La digitalizzazione rende meno informativa la semplice presenza dello sportello, ma non elimina la necessità di relazione. Per un’impresa opaca, la conoscenza accumulata dal gestore resta rilevante; per una pratica standardizzabile, dati fiscali e transazionali consentono invece processi più rapidi e remoti.
5 Medie e grandi imprese: gestori, advisor e finanza strutturata
Al crescere della dimensione dell’impresa, il canale dominante diventa il relationship manager affiancato da specialisti. Il fabbisogno può includere credito a medio termine, project finance, coperture, servizi internazionali, factoring, leasing, emissioni obbligazionarie e prestiti in pool. La banca deve saper coordinare più prodotti e, quando necessario, più finanziatori.
In questo segmento la prossimità rilevante è organizzativa: riguarda il rapporto fra cliente, gestore, specialisti e decisori più che la distanza fra impresa e sportello. Contano la stabilità del relationship manager, la capacità di visitare gli impianti, la comprensione del business plan, i poteri delegati e la velocità con cui un’informazione raccolta sul territorio raggiunge il comitato competente.
Le imprese possono inoltre utilizzare consulenti, arranger e mediatori per confrontare offerte e costruire l’operazione. Al 31 dicembre 2025 risultavano iscritte all’OAM 343 società di mediazione creditizia, con 8.738 collaboratori [12]. Il dato descrive l’infrastruttura potenziale di origination, non il credito effettivamente generato né la sua qualità.
6 Una strategia per una banca orientata al Mezzogiorno
L’orientamento territoriale si misura meglio con la capacità di originare, valutare, deliberare e accompagnare investimenti e filiere nel Mezzogiorno che con il numero assoluto di filiali. Il modello operativo può poggiare su sei componenti.
6.1 Hub corporate e gestori di filiera
Pochi centri ad alta competenza possono servire aree ampie se dispongono di gestori mobili, conoscenza settoriale e accesso rapido ai decisori. I portafogli commerciali dovrebbero essere organizzati anche per filiera e progetto-àncora, non soltanto per provincia o codice ATECO.
6.2 Desk incentivi e garanzie
La banca dovrebbe distinguere agevolazioni richieste, concesse ed erogate, verificando CUP, Registro nazionale degli aiuti e strumenti di garanzia. Il finanziamento ponte è appropriato soltanto quando esistono un diritto o una concessione sufficientemente determinati e un cronoprogramma credibile.
6.3 Supply-chain finance
Ordini, contratti e fatture dell’impresa-àncora possono ridurre l’incertezza sui flussi dei fornitori. Anticipo ordini, factoring, reverse factoring e finanziamenti per macchinari permettono di distribuire il beneficio dell’investimento oltre il capofila.
6.4 Finanziamento per milestone
Le erogazioni possono essere collegate ad autorizzazione, disponibilità dell’area, equity versato, ordine dei macchinari, collaudo e avvio produttivo. Le linee guida EBA richiedono standard robusti di concessione e monitoraggio lungo il ciclo di vita del credito [13].
6.5 Ecosistema di origination
Confidi, mediatori, commercialisti, associazioni e consulenti possono ampliare la copertura senza replicare una rete capillare di filiali. La banca deve però misurare qualità delle segnalazioni, conversione, rischio e costo di acquisizione di ciascun canale.
6.6 Decisioni territorialmente informate
Una delega locale priva di competenze e dati non migliora il credito; un sistema accentrato può funzionare se mantiene comunicazione continua con chi conosce l’impresa. L’obiettivo non è il decentramento formale, ma ridurre la distanza informativa fra origination e delibera.
7 Come misurare l’addizionalità
Una strategia di sviluppo non può essere valutata soltanto attraverso gli impieghi erogati. Occorre separare produzione commerciale, rischio assunto e risultato territoriale.
| Dimensione | Indicatore |
|---|---|
| Accesso | domande per canale e segmento d’impresa |
| Conversione | quota onboarding → istruttoria → delibera → erogazione |
| Velocità | giorni mediani per fase e complessità della pratica |
| Rischio | pricing, garanzie, quota trattenuta e performance successiva |
| Addizionalità | credito che non sarebbe stato erogato senza garanzia o intervento |
| Filiera | fornitori locali finanziati e ordini serviti |
| Radicamento | continuità del gestore e densità delle reti professionali |
| Impatto | investimenti realizzati, occupazione qualificata e valore aggiunto locale |
Tabella 2: Indicatori per una politica creditizia territoriale
Le relazioni banca-impresa sono inoltre interdipendenti: una stessa impresa può finanziarsi presso più banche e gli effetti di uno shock dipendono dalla rete complessiva dei rapporti. I finanziamenti di banche diverse risultano complementari durante le recessioni e più sostituibili nelle altre fasi del ciclo [14]. Valutare soltanto la banca principale perderebbe quindi una parte importante dell’architettura finanziaria.
8 Conclusioni
La politica industriale offre alla banca una mappa iniziale di progetti, incentivi e fabbisogni, ma non determina automaticamente l’allocazione del credito. Il compito distintivo di una banca orientata al Mezzogiorno è trasformare il grande investimento in capacità produttiva diffusa: selezionare fornitori, finanziare l’adeguamento, integrare garanzie e accompagnare la crescita.
Lo sportello conserva valore come traccia del radicamento relazionale, mentre gran parte dell’operatività viene eseguita online. La capacità creditizia dipende però dalla combinazione fra relazione umana, dati, competenze specialistiche e poteri decisionali. Per le piccole imprese questa combinazione può passare da confidi, mediatori e onboarding digitale; per le imprese maggiori passa da gestori corporate, advisor e strutture finanziarie complesse.
Il criterio di valutazione finale è il valore produttivo che il credito contribuisce a trattenere e sviluppare nel territorio, più del volume di credito collocato nel Mezzogiorno.
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